跟着买卖策略的灵验期越来越短丁香五月，变革智商成为企业惟一可继续的竞争上风。但是，在接洽若何变革之前，高管层需要先弄明晰变革什么，相当是从那儿驱动变革。若是乌有地经受了变革的"战场"，企业的校正艰巨反而会拖累事迹。
罗恩 · 约翰逊（Ron Johnson）担任百货集团 J.C. Penney 的 CEO 后，立即颠覆了原有的订价体系和店面想象，力求诱骗年青、前锋的消费者，终结销售额减少 25%，公司股价暴跌 50%。
与 J.C. Penney 不异，许多企业意志到，找错变革所在的代价很大：领先，由于温情点在别处，已有问题会不绝存在并恶化；其次，新问题可能出现；再次，职工干预将来变革的积极性可能受损。
指令者若何决定当下的变革重心？你需要把捏住三件事：发现变革机会、制定变革指标、培养变革所需指令智商。衰败对这三点的充分分析和整合，推进经久变革的几率将权贵裁汰。
所有企业变革的机会王人是追求价值。理思情况下，这应该同期包括晋升成果（实施精简、裁汰资本）和投资新增长机会；许多变革当作偏离正轨，是因为只温情其中之一。
有些情况下，晋升成果、外包、剥离金钱或业务重组等精简步调会影响增长。创口太深，致使耗尽了智商、伤害了士气，且去掉了可能用于将来当作的冗余部分。
Norske Skog 曾是宇宙最大的新闻纸坐褥商之一，而由于阛阓萎缩，当今这家挪威公司范围仅位列欧洲第三。顺利的盈利改善野心匡助公司准确找到精简指标，以至于《买卖周刊》（Business Week）2009 年曾赞赏其"将收缩变成了一门科学"。天然公司得以生计，但像正在收缩或门槛裁汰的行业中许多企业不异，Norske Skog 难以解脱窘境，股价继续走低。
有些情况下，对新增长机会的投资渐渐失控。丹麦玩物制造商乐高（Lego）就曾际遇这个问题。该公司曾两次尝试通过大范围立异竣事变革。第一次尝试发生在 2000 年，那时减弱进行的大王人实验在之后几年中将乐高推向停业边际。公司在收复财务沉稳后，随即在 2006 年驱动第二次尝试，最终在 2014 年高出好意思国两大巨头孩之宝（Hasbro）和好意思泰（Mattel），成为各人盈利智商最强的玩物公司，利润率跨越 30%。
为什么两次尝试的终结判然不同？在那时的 CEO 约恩 · 克努德斯谈普（Jørgen Vig Knudstorp）指令下，乐高的第二次变革兼顾成长和纪律：公司设立跨部门委员会（高管立异治理小组），崇拜投资和监督立异当作并进行策略统筹，确保立异遥远围绕主流。
当增长机会出现，或事迹发生滑坡，企业可能需要关键更正。但指令团队若何决定变革的所在？这就涉录取二件事：界说变革指标。
天然推崇体式不同，但大多数企业变革围绕以下 5 个基本指标：
参与各人竞争：扩大阛阓，在指令力、立异、东谈主才流动、企业智商和照管践诺方面王人愈加海外化
勾引av聚焦客户：了解客户需求，为客户提供更优质的知悉、体验和全体搞定决议，而不仅是居品或做事
晋升敏捷性：加速经由速率或简化职责方式，在策略、运营和文化上愈加敏捷
立异：从里面和外部继承崭新不雅点和方法，使组织赢得更多增长机会
可继续发展：在策略和实施上更温情环境保护和社会牵涉
每个指标王人有各自的中枢任务、推进成分和进击成分，也王人条目企业针对现存磋议模式、客户、合作伙伴、里面经由或资源作念出更正。
对每项智商按 1 到 7 分打分（7 分最高），得分最低项便是最要紧的变革需求。
参与各人竞争
· 在剖判策略带领下进行各人膨胀
· 将腹地践诺教悔扩充到各人
· 欺诈数字本领聚拢关节客户群
聚焦客户
· 创造能为客户带来价值的居品或做事
· 在制定和销售搞定决议的过程中宠爱团队合营
· 欺诈数据分析发现客户最需要的搞定决议
立异
· 与外部伙伴合作创造新本领或居品
· 创造灵验合营所需的信任
· 利用数字平台
晋升敏捷性
· 察觉竞争环境变化
· 实时粗俗变化
· 在组织中分享信息
可继续发展
· 将可继续策略融入公司全体策略和愿景
· 在组织各层级的决策、经由和体系中追求可继续性
· 欺诈数字本领网罗并评估可继续决议
正确制定变革指标可能很难。公司应进行地域膨胀、更靠近客户、合作立异、追求速率和活泼性，已经寻求可继续发展？照管者无意会回应"所有这些"。但不行能同期作念这样多事情。企业的变革指标应该是某个要紧、无可争议的优先事项。有些企业委果兼顾多个指标，如聚焦客户和追求敏捷，或立异和可继续发展，但唯有诞生一个有劝服力的发展重心，也澈底行得通。
为竣事变革指标，企业必须培养能推进变革的指令者。经久的变革有赖于此。
一朝指令力培养职责和变革指标不匹配，价值创造势必受到负面影响。亚洲两大个东谈主电脑企业的竞争故事充分评释了这少量。这个案例广为东谈主知，但仍有教益。
2008 年，宏碁和联思各人阛阓份额分列第三、第四位，大幅过期于惠普和戴尔；而到 2015 年，联思攀升至首位，宏碁则滑落到第六。两家企业经受了相似的变革指标——进入各人阛阓，且实施了相似的策略，即通过收购西方竞争敌手创造价值、晋升各人竞争地位。然而，两家企业的一个关节相反，在于高管团队的海外化。
宏碁 CEO 蒋凡可 · 兰奇（Gianfranco Lanci）提议果敢野心，包括从番邦礼聘移动本领东谈主才、将工程师团队扩大为原先的三倍。但董事会拒却了他的条目。（值得一提的是，兰奇很快转投联思，崇拜 PC 业务。）2010 年，宏碁 24 名高管中有 6 名番邦东谈主，而到 2014 年这一比例降至 3/23；同期，外籍董事东谈主数从两东谈主减少到零。
与宏碁违反，联思的指令力培养职责澈底合适其各人竞争指标。2012 年，联思的 9 名高管分辨来自 6 个国度。华东谈主 CEO 杨元庆被派往好意思国，其他高管散布在各人各地，每月有一周时间经受一个关键阛阓会合。杨元庆很明晰，高管的配景相反给团队合营带来挑战，为此请来一位导师，特意崇拜跨文化相通事宜。为增强多元性并从中获取竞争上风，联思将崇拜文化整合和多元化的副总裁职位升格为 C 级。这些艰巨为联思在德国、日本、巴西和好意思国一系列果敢的收购和合作姿色铺平谈路，匡助公司顺利进入各人软件和做事阛阓。
你不错把变革思象为一辆马车：价值创造和指令力培养是车轮，变革指标则是马，决定所在并提供能源。要思到手到达主义地，三者的配合必不行少。
跟着买卖策略的灵验期越来越短，变革智商成为企业惟一可继续的竞争上风。乐高的上一次转型专注于立异，但跟着好意思国、德国等上风阛阓的增长接近极限，乐高温情点已升沉到快速增长的新兴经济体，因此新的变革指标是，将这个广受接待的丹麦品牌打形成信得过的各人企业。
企业屡次转型已是常态，指令者共同濒临的关节问题是：若何让咱们的下次变革获获顺利？但愿本文能匡助你回应这个问题。
本文来自微信公众号 "哈佛买卖驳倒"（ID：hbrchinese），作家：HBR-China丁香五月，36 氪经授权发布。